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目前的商业发展，现在已经到了“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的时代。快鱼吃慢鱼，简单来讲就是善于抓住先机的企业会淘汰掉慢知慢觉的企业。大鱼吃小鱼，就是在这些先行者成功后，开始垄断掌控行业资源，那么后来的小公司成长就会越来越难，时刻面临被淘汰的风险。对于中小企业而言，投研发，成果很快会被大企业的撬走，不投又容易陷入被大鱼吃抹干净的险境。那么，中小企业的出路在哪？华为的某位高管曾说：在华为二十多年，见证了华为成长，在其历史上，还没有一种产品是成本没有竞争力却能成功的。一开始的华为并不具备像Intel、微软等国际巨头那样可以创造一种商业模式的能力，也没有创造成本以外的其他颠覆性竞争力。所以，如果没有成本优势是不可能成功的，成本是产品具备竞争力的核心规格之一。这位华为高管的话，也许道出了中小企业的出路——死磕成本。而死磕成本对中小企业而言，也是投资回报最高的一条出路。01
成本管理，作为一种投资管理
华为在推行IPD变革时，有一条核心的理念：将产品开发作为一项投资来管理。简单理解就是：通过组合管理对投资机会进行优先级排序，确定投资开发产品，保证资源投入，并在产品开发的每一个阶段，都从商业的视角而不只是从技术和研发的视角对产品开发进行财务指标、市场、技术等方面的评估，以确定开发项目是继续还是终止。其目的在于确保产品投资回报的实现，或尽量减少投资失败造成的损失。产品开发当作一项投资，同理，成本管理也是一种投资。最为典型的就是，成本是一种创新投资。作为跟随型的企业，通过构建成本竞争力优势，解决生存问题的同时，快速实现弯道超车。雷军，是将模仿创新、极致性价比做到淋漓尽致的企业家。他像是一个整顿各行各业的神，每次研发都让各行业瑟瑟发抖。比如，小米在18年出了一只叫“巨能写”的中性笔，小小一支笔能写17万字，而且价格还便宜，9块钱卖90支，有客户用了大学四年都没用完，整的晨光文具彻夜难眠。再如，在小米没做手环前，市面上随便一个智能手环都要上千块，小米手环一代发布后，就以79元白菜价秒杀市场各竞争对手，性能和市面上上千元手环性能几乎差不多。甚至自从小米宣布造车后，整个汽车行业都危机四伏，雷军更是仅凭一份PPT就撼动了各大厂商的车价，小米汽车一上市，仅仅半小时销量就突破5w台。图片
模仿创新过程中，成本是雷军在市场竞争中所向披靡的关键制胜要素。在成本竞争力上远远领先竞争对手，把极致成本管理理念注入到企业的毛细血管中。正如华为，在它还没有长成参天大树，仍处于中小企业的阶段时，就把成本作为一个创新入口，并借此实现高效增长。因此，与自主创新相比，模仿创新策略耗时短、成本低，而且成功率高，是现阶段中小企业创新的优选策略。02
投资回报：投入越早，收益越高
从成本管理的维度，如何模仿创新？最简单最高效的方式就是抄作业，学习业界最先进的成本管理工具和方法论。对于竞争分析找降本机会，用Teardown方法和长城法，通过拆友商重新来发现差距，找到低成本实现路径。例如特斯拉做Teardown，就要做4层的拆解分析：解决方案层（整车）-产品层面（控制域）-功能模块层（单板）-器件层面。Teardown方法分析之后，再结合客户可感知的功能不断地做“减法”，通过代际减法+代内减法，不断构建长效极致成本管理机制。代内减法，指在代内产品（每一代产品）中做到“3个减”，即减多余零件、减繁杂工艺、减昂贵材料。代际减法，指在不同代产品中做到“5个减”，即：减多余零件、减繁杂工艺、减昂贵材料、减中间商、减冗杂功能。
长城法是标杆企业经过多年的实践，总结出的一个用于竞争分析，找差距，找到两位数降本机会点的工具。像万里长城的城楼一样高高低低，长城图通过和对手的比较，庖丁解牛式的将企业内部各个模块、器件、物料等成本的优劣势用图表的方式显性化。当下，长城法，已经运用到各行各业，也是各企业觉得最好用也是最快能看见效果的工具之一。在乔诺辅导企业中，不管是大型物流设备、汽车零配件等TOB企业，还是汽车、家电等TOC消费企业，甚至是配方类企业，均能通过长城法找到两位数降本机会，同时快速复制到其他产品，实现千万乃至上亿的降本收益。长城法的运用过程中，主要有以下几个步骤：首先，财务维度，打开主力产品的成本构成，找到成本差距模块；其次，数学题+语文题结合，按照功能模板打开，找到对标竞手差距TOP部件，正反解麻雀，差距分析。最后，软件开发资讯内部研讨共识降本机会，并细化行动方案。例如，哪些部件可以不用、少用、替代等。
这些优秀方法论，需要我们企业先僵化后固化再优化，先打造一个样本点，学会后内部复制，复制到其他产品及产品线，将能力构建在组织上。投资回报，和时间直接挂钩，成本管理越早做越早收益。举个最近的例子，某TOB上市企业，上半年财报净利润下滑60%，其总裁痛定思痛说：要是我们去年10月（该企业10月做战略）就学习华为成本管理方法论，早点启动降本项目，那这四五千万的收益就是我们的纯利润，上半年财报也会好看一些了。03
“花钱+不花钱”组织，带来10倍降本收益
谈到成本管理，我们经常问企业高管几个问题：哪些人在对成本负责？
成本工作如何进行开展？
如何进行高效的成本组织设置？针对上述问题，各企业有各自的解法，但在过程中，我们遇到最常见的场景就是，很多企业把成本管理放在财务领域，而财务更多是承担成本核算的功能，没办法进行端到端成本管理。同时，研发、采购等各职能领域只关注各种的KPI指标，缺乏协同意识，没有从产品商业成功，从利润角度思考成本管理这件事，最后就是段到段降本，各部门降本目标完成很好，公司整体降本目标完成很差。因此，要想实现端到端成本管理，必须拉通各个环节各个职能部门协同起来。这时候，设置专门的成本组织尤为关键，因为一旦把责任压实，这个组织就会主动拉通各个部门，为成本目标的达成而竭尽全力。华为在2003-2004年期间，就成立一个专门成本管理组织——成本工程部。在此之上，还有一个成本委员会，作为解决成本领域冲突的最高决策组织。图片
一个是“花钱”组织，一个是“不花钱”的组织，两个组织双管齐下，保证降成本目标的落地，以最小的人员投入成本，获取最大的降本收益。 1. 不花钱组织：成本委员会 为什么说成本委员会是一个不花钱的组织呢？因为成本委员会作为最高决策组织，它是一个虚拟组织，成员全是采购、研发、制造等领域高管，操作模式非常灵活，虽然称之为成本委员会，但是可以和企业经营分析会或操盘委员会、EMT会议合在一起，前面谈论人力、经营等话题，只要加一个成本话题即可。这个“不花钱”的组织，制定并执行公司成本战略与成本规划、管理并落实公司成本目标的达成。我们经常会听到一些企业高管抱怨各类决策相关问题：产品立项随意，持续开发新品，但真正盈利的产品不到20%，导致成本居高不下；决策不严谨，造成30%以上产品没有上市；30%以上没有投产或投产没有量，浪费大量机会成本；非标产品多，编码多，无法形成聚量优势，目标成本无法管理等。成本委员会，从成本策略、成本事项决策、成本目标、成本激励等维度，不断提高投资决策的质量。一次把事情做对，才是最真正的降成本。成本委员会只是一个决策组织，如果没有执行组织的运作就会很艰难，因为没人专职干活。可能有些企业会让供应链VP或者老板兼成本委员会主任，并找个手下的人收集需求或者整理成本策略，但都不是长久之计，要有专业的组织，而这个组织是花钱的。 2. 花钱组织：成本工程部 “花钱组织”的意思是指，这个组织需要配专职的人，至少需要两人，要给他们发工资，需要花钱。成本工程部作为执行组织，一方面，支撑产品线总裁管理成本，构建和完善产品线成本的流程和管理体系，负责持续改进模式部署。另一方面，支撑产品线总裁管理端到端成本及盈利，承接产品线成本目标并监控落实，对产品线成本竞争力负责。同时，成本工程部需要建立成本KPI度量体系，通过分解、监控、问题分析与建议，推动各单元持续改进。负责产品线的成本的知识管理、成本工程的方法、工具、使能流程的建设和实施。如果一个企业的成本工程部能够真正高效运作，投入到这个组织的人均效益产出将是别的组织的10倍。图片
大家都知道华为有“232成本战略”，连续十几二十年的双位数哪里来？除了一把手重视，这些专职人员必定少不了，因为利润指标他们在背着，每天削尖脑袋都在想怎么降本，自己搞不定，也要协同研发、采购、制造、物流等各个领域一起，从各个细节降本。只有各个领域水分都挤干，成本才能做到极致，产品才能实现商业成功。 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。